Новые системы оплаты труда.

Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда? — Audit-it.ru

Новые системы оплаты труда.

Коваленко Валерия, руководитель отдела по управлению персоналом ГК «ПИОНЕР»

Журнал «Кадровое дело» № 8 август 2010

Бывают ситуации, когда сложившаяся в компании система оплаты труда перестает работать. Например, уровень дохода работника давно не корректировался и стал ниже предложений на рынке.

Это спровоцировало снижение эффективности, лояльности сотрудников и появление поводов уволиться.

Ведь в большинстве случаев именно зарплата позволяет сотруднику почувствовать свою финансовую состоятельность и поэтому так сильно влияет на его мотивацию. Поговорим о том, как изменить схему оплаты труда.

Почему не работает старая схема оплаты труда?

Чтобы найти ответ на вопрос, что не так с существующей в компании системой оплаты труда, надо ее тщательно проанализировать. Выделить достоинства и недостатки, моменты сбоев.

Это ответственное мероприятие, складывающееся из поиска ответов на многочисленные вопросы (перечислены далее). При этом главная задача – найти как можно больше аргументов, свидетельствующих в пользу изменения системы.

Для этого используйте такой алгоритм.

Шаг 1. Анализируем штатное расписание (разделы: «тарифная ставка», «надбавки»), сопоставляя с данными независимых экспертов об уровне дохода специалиста (по каждой должности). То есть задаем вопросы и ищем на них ответы:

  • соответствуют ли зарплаты тенденциям рынка (выше, ниже, среднее значение по рынку – данные берем из аналитических обзоров рекрутинговых агентств, смотрим в кадровом журнале, в объявлениях на сайтах по трудоустройству);
  • как устанавливается оплата труда для сотрудника (например, для более квалифицированных работников предусмотрена надбавка или премия, это нужно, чтобы понимать структуру дохода)*.

Шаг 2. Выясняем отношение персонала к существующей системе оплаты труда. Для этого задаем не прямые (иначе персонал будет завышать размеры зарплаты), а косвенные вопросы о том, например, сколько работнику нужно получать, чтобы ему хватало на жизнь; какая схема оплаты труда будет справедливой.

Проводим выходное интервью с теми сотрудниками, которые увольняются (фиксируем, присутствует ли среди причин ухода низкая зарплата). Обсуждаем с руководителями, что лучше мотивирует сотрудников (например, премия по результатам труда, за новаторские разработки, возможности внутреннего совместительства и т. п.).

Шаг 3. Полученную на предыдущих этапах информацию сопоставляем с данными анализа штатного расписания.

Делаем вывод о недостатках системы оплаты труда (например, воспринимается работниками как несправедливая, зарплата квалифицированных специалистов ниже рыночных значений, что провоцирует их на увольнения, руководители не имеют инструментов материального поощрения персонала и т. п.). Отмечаем достоинства системы (есть ли, например, разные виды премий).

Шаг 4. Разрабатываем концепцию изменений системы материальной мотивации в компании. То есть фиксируем проблемы, которые выявили в ходе анализа. Допустим, оплата труда ниже минимальных значений на 10 процентов, предлагаемых другими компаниями. Даем обоснование проблемы в виде фактов.

Например, об уровне дохода на аналогичной должности из обзоров зарплат и вакансий конкурентов, о текучести персонала по мотивам низкой оплаты труда и т. п.

Показываем, как проблема влияет на результативность персонала (насколько снизились плановые показатели) и как она отражается на работоспособности компании в целом (как не выполняются поставленные подразделению задачи). Предлагаем решение – новая система оплаты труда (допустим, повысить оклад, ввести премирование по результатам труда).

Уточняем, как это отразится на фонде оплаты труда (если увеличит, то насколько), какие внести изменения в Положение об оплате труда (например, о премировании). При разработке проекта контактируем с финансовой службой, бухгалтерией, первыми лицами компании.

Шаг 5. Оформляем аналитические данные в виде документов (концепция и положение). Создаем слайды для презентации, содержащие положения проектов. Готовим аргументы, чтобы убедить собственников компании, генерального директора в необходимости изменений системы оплаты труда, и определяем, сколько на это потребуется времени (как правило, три-шесть месяцев).

Анна БУРОВА, директор по обучению и развитию ГК «Связной»:

«Как правило, задача убедить руководство не возникает там, где работа с системой оплаты построена правильно. Для этого необходимо, чтобы выполнялись следующие условия.

Во-первых, проводить мониторинг изменений в оплате труда на рынке и предоставлять руководству информацию о том, где зарплаты находятся в настоящий момент по отношению к рынку в целом и к конкурентам.

Во-вторых, находить возможность повышения окладов наиболее ценным сотрудникам за счет расширения их обязанностей или подключения к новым проектам.

В-третьих, искать возможности перераспределения статей бюджета, привлечения резервов изнутри для изменения условий оплаты наиболее важных категорий работников. В-четвертых, тщательно продумать этапы изменений и контрольные точки, опираясь на которые будет принято решение об окончательном внедрении изменений в систему оплаты».

Систему оплаты труда нужно обязательно пересмотреть, когда:

  • внедряются новые технологии и изменяется трудовая функция работников;
  • работникам непонятно, как происходит начисление заработной платы;
  • наблюдается отток персонала по причине низкой зарплаты;
  • необходимо сократить издержки на персонал.

Оцениваем кадровую политику

Для того чтобы создать и внедрить новую систему оплаты труда, также потребуется тщательно проанализировать стратегию компании, сложившуюся кадровую политику (если меняется схема материальной мотивации, то она должна способствовать достижению стратегических задач и не противоречить кадровой политике в целом)**.

Если компания нацелена на новаторство в своей отрасли, необходимы творчески мыслящие сотрудники. Следовательно, оплата труда должна быть конкурентоспособной на рынке (чтобы привлечь и удержать требуемых специалистов) и содержать бонус (премия по результатам) за новации на производстве (чтобы стимулировать творчество).

Организация, стремящаяся к экономии, будет сокращать затраты на персонал, то есть уменьшать его количество, но при этом увеличивать производительность каждого сотрудника. Поэтому доход рядового сотрудника, как правило, ниже среднего значения по рынку.

Акцент в системе материальной мотивации делается на повышение производительности (допустим сдельно-премиальная или сдельно-прогрессивная схема оплаты труда).

При этом есть компенсация низкой зарплаты за счет социального пакета, нематериальных ценностей (дружный коллектив, престижная компания и т. п.).

Сергей КОЧЕРГИН, IT-директор компании Coinstar Eurasia:

«Любым нововведениям, в том числе внедрению новой системы оплаты труда, предшествует аудит, то есть анализ издержек, решения по оптимизации трудозатрат. Например, для банковского сектора и страховых компаний гигантская статья трудозатрат приходится на организацию розничного обслуживания.

В связи с этим компании стремятся сократить расходы на заработную плату, например, заменяя офисы обслуживания на банкоматы и сотрудников call-центров. Это приводит к оптимизации организации труда и перераспределению нагрузок.

В конечном итоге так компании не только сокращают фонд оплаты труда, но и решают стратегические задачи – повышают качество обслуживания клиентов, вводят единые стандарты сервиса во всей сети».

В клиенто-ориентированной компании от персонала требуют постоянно изучать клиента, его психологию и стараться предупреждать его ожидания.

Следовательно, ценятся сотрудники, умеющие налаживать контакт с клиентами, предлагать услуги, удовлетворяющие их запросам.

А оплата труда работников складывается из базового оклада и, например, премии (на ее размер влияет степень удовлетворенности заказчика, которая выявляется путем устного или письменного опроса о качестве услуги).

Словарь HR-а

Сдельно-премиальная система – это система оплаты труда, в соответствии с которой зарплата начисляется исходя из выработки, а премия выплачивается, если сотрудник выполнил (или перевыполнил) производственное задание (см. формулу 1).

Сдельно-прогрессивная система – это система оплаты труда, в соответствии с которой выработка сверх нормы оплачивается по повышенным расценкам (см. формулу 2).

Как отладить новую систему?

Следующий этап работы с новой схемой оплаты труда – это ее согласования со всеми заинтересованными сторонами (из числа менеджеров и топ-менеджеров компании). По какой схеме действовать?

Во-первых, инициировать создание специальной комиссии, в состав которой войдут руководители подразделений. Комиссия корректирует концепцию и проект Положения об оплате труда и вырабатыет рекомендации по ее внедрению (сроки, этапы, подразделения).

Во-вторых, руководители на местах планируют мероприятия (например, беседы с целью ознакомить с новой схемой оплаты труда), которые позволят успокоить работников, удержать их от увольнения, разъяснить зарплатные принципы.

В-третьих, установить механизм обратной связи. Он реализуется через докладные записки с указанием причин недовольства новой формой оплаты труда и предложениями по ее совершенствованию.

Есть ли эффект?

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

  • уменьшилась текучесть персонала (приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается по формуле: делим количество уволившихся по собственному желанию сотрудников на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100 процентов);
  • повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок (в соответствии с запланированными показателями);
  • повысилось количество сотрудников, лояльных компании, довольных своей зарплатой (выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения);
  • решены стратегические задачи компании (отчеты топ-менеджеров) и др.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты – очень важное для компании мероприятие, требующее согласованности действий всех руководителей и топ-менеджеров. цель такой работы – отладка механизма справедливой оплаты труда. Если вам удастся это сделать, проблемы с текучестью, неудовлетворенностью и низкой результативностью персонала по большей части будут решены.

* Более подробно о механизме установления оплаты труда – в электронном тематическом приложении «Все о зарплате для кадровика с калькуляторами-помощниками» (к № 5 журнала «Кадровое дело»).

** Как скорректировать кадровую политику, читайте здесь

Источник: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a101771/247643.html

Новая система оплаты труда работников бюджетных учреждений: мифы и реальность

Новые системы оплаты труда.

М. Еремеев

Идея реформирования системы оплаты труда возникла неслучайно, она была сопряжена с группой проблем:

  • уравниловка в окладах;
  • невыполнение стимулирующей функции;
  • устаревшая методология исчисления.

Все перечисленные проблемы «призвана» решить новая система оплаты труда. Как известно, согласно Постановлению Правительства Российской Федерации с 1 декабря 2008 года принято решение об отмене для соответствующих работников федеральных бюджетных учреждений и гражданского персонала воинских частей Единой тарифной сетки оплаты труда и о переходе на новые условия оплаты труда.

Основанием для ее отмены послужило ставшее уже неактуальным для нынешнего времени деление бюджетных работников на восемнадцать разрядов и низкий уровень оплаты труда первого разряда ставки, который был существенно меньше величины прожиточного минимума трудоспособного населения в Российской Федерации. Таким образом, одна из проблем, с которой столкнулись руководители бюджетных учреждений, — низкая конкурентоспособность заработной платы бюджетников на рынке труда и, соответственно, отток работников в коммерческие структуры. Кроме того, Единая тарифная сетка не учитывала всех особенностей труда работников в различных сферах бюджетной деятельности, то есть получалось, что специалисты, работающие в различных отраслях и имеющие разный уровень квалификации, получают одинаковую заработную плату.

На протяжении последнего десятилетия зарплата бюджетникам начислялась согласно Единой тарифной сетке.

Однако действующая система оплаты труда, по мнению чиновников и самих работников, не дает возможности повышать ее размер, так как она жестко регулируется на федеральном уровне и строго регламентируется законодательными актами.

Всем гарантируются стабильные оклады, но при этом огромным недостатком является то, что они не стимулируют людей к повышению производительности труда и достижению лучших результатов своей работы.

С 1 декабря 2008 года федеральные бюджетные учреждения должны перейти на новую систему оплаты труда. Согласно Постановлению новая система оплаты труда отменяет жесткую тарифную сетку, и зарплата бюджетников будет зависеть от следующих факторов:,

— объема выполняемой работы;

— уровня образования, квалификации;

— профессиональных обязанностей работника;

— должностных требований и др.

Однако Правительством Российской Федерации должен быть утвержден базовый оклад для каждой квалификационной группы, а также определены дополнительные компенсационные и стимулирующие выплаты. Данные выплаты будут входить в систему оплаты труда и устанавливаться с учетом повышающих коэффициентов.

Перечень выплат компенсационного и стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях устанавливается в соответствии с перечнем компенсационных и стимулирующих выплат, утвержденным Министерством здравоохранения и социального развития.

Размер и порядок осуществления выплат стимулирующего характера будут определяться руководителем учреждения и предусматриваться коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Размер данных выплат будет зависеть от сложности и напряженности работы, непрерывного стажа, а также от наличия звания или ученой степени работника.

Премии работникам бюджетного учреждения будут выплачиваться в зависимости от своевременного и качественного выполнения своих трудовых обязанностей в целях материальной мотивации работников за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, проявление инициативы и творчества.

Новая система оплаты труда работников бюджетных учреждений вводится с целью привлечения молодых специалистов, а также повышения качества услуг, предоставляемых бюджетными учреждениями.

Размеры должностных окладов будут определяться руководителем учреждения.

Они будут устанавливаться с учетом требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, в зависимости от сложности и объема выполняемой работы.

Также хочется отметить, что система оплаты труда будет устанавливаться с учетом:

  • единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;
  • единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;
  • государственных гарантий по оплате труда;
  • перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемого Министерством здравоохранения и социального развития;
  • перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемого Министерством здравоохранения и социального развития;
  • примерных положений об оплате труда работников учреждений по видам экономической деятельности, утверждаемых федеральными государственными органами и учреждениями — главными распорядителями средств федерального бюджета;
  • рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;
  • мнения представительного органа работников.

Обратите внимание: должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором, устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате основного персонала возглавляемого им учреждения и может составлять до пяти размеров указанной средней заработной платы.

К основному персоналу учреждения относятся работники, непосредственно обеспечивающие выполнение основных функций, для реализации которых создано предприятие.

Порядок исчисления размера средней заработной платы для определения размера должностного оклада руководителя учреждения устанавливается Министерством здравоохранения и социального развития.

Должностные оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров учреждений устанавливаются на 10 — 30% ниже должностных окладов руководителей этих учреждений.

Фонд оплаты труда работников учреждений формируется на календарный год исходя из объема лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, средств бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

Выплаты компенсационного характера

Новой системой оплаты труда также предусмотрены выплаты компенсационного характера. Министерство здравоохранения и социального развития должно установить перечень видов таких выплат, а также стимулирующих надбавок. Данные выплаты будут устанавливаться в процентном отношении к должностным окладам по соответствующим профессиональным квалификационным группам или в абсолютных размерах.

Эти выплаты будут зависеть от таких факторов, как:

  • уровень профессиональной подготовки;
  • наличие высшей квалификационной категории или ученой степени;
  • сложность и объем выполняемой работы.

Конкретные размеры и условия осуществления выплат стимулирующего характера будут устанавливаться в коллективном договоре, соглашениях или локальном нормативном акте.

Заработная плата руководителя, его заместителей и главного бухгалтера также будет состоять не только из должностного оклада, но и из выплат компенсационного и стимулирующего характера. Данные выплаты будут устанавливаться таким же образом, как и для работников бюджетного учреждения, то есть в процентном отношении к окладам или в абсолютных величинах.

Выплаты стимулирующего характера будут производиться по решению федерального государственного органа, являющегося главным распорядителем средств федерального бюджета, из денежных средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

В соответствии со статьей 144 Трудового кодекса Российской Федерации, утверждены Приказом Министерства здравоохранения и социального развития профессиональные квалификационные группы должностей работников высшего и дополнительного профессионального образования.

На три квалификационных уровня разделены работники административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала, на квалификационные уровни — профессорско-преподавательский состав и руководители структурных подразделений. Каждому квалификационному уровню соответствует одна-две должности профессорско-преподавательского состава и до двадцати должностей вспомогательного персонала.

Например, начальник лаборатории, помощник ректора и ассистент и преподаватель кафедры соответствуют первому квалификационному уровню, и их оплата труда немногим больше уборщицы. То есть до двадцати должностей интегрированы в одну квалификационную группу, в которой не учтены индивидуальные отличия работников, уровень обязанностей и характер выполняемых работ.

Постановление Правительства Российской Федерации № 583, регламентирующее переход на новую систему оплаты труда, было опубликовано в Российской газете 13 августа 2008 года в № 171 (4728), а уже в № 177 (4734) публикуются ответы на вопросы читателей заместителя министра здравоохранения и социального развития Александра Сафонова.

Так, на вопрос читателя: «Не получится ли так, что начальники будут злоупотреблять новым правом и «награждать приличной» зарплатой лишь любимчиков?», отвечает: «…Ведь зарплата самого руководителя будет напрямую зависеть от средней заработной платы всего персонала». А что же мешает поднять уровень средней оплаты труда следующим образом — сократить несколько должностей и повысить зарплату оставшимся работникам, но на пятьдесят процентов.

Проиллюстрируем ситуацию.

В больнице три врача одной специальности получают зарплату в двадцать тысяч рублей, средняя зарплата — двадцать тысяч рублей, а фонд оплаты труда — шестьдесят тысяч рублей; сокращаем одну должность, оставшиеся двое
получают по двадцать пять тысяч рублей, средняя зарплата — двадцать пять тысяч рублей, а фонд оплаты труда — пятьдесят тысяч рублей, то есть экономится десять тысяч рублей. А руководитель данного учреждения получает сто двадцать пять тысяч рублей, то есть в пять раз больше средней зарплаты, против ста тысяч, которые он мог получать, если бы у него работали три врача.

Подобную ситуацию можно наблюдать в некоторых лечебных заведениях Саратовской области. Кабинетов врачей одной специальности насчитывается до восьми-десяти, а принимают один-два специалиста, и у дверей их кабинетов — очередь ни в чем не повинных пациентов.

В том же номере, где опубликовано интервью, — подавляющее большинство вопросов, касающихся критериев эффективности работы бюджетника, которые должно установить само учреждение, следуя инструкциям министерств и ведомств. Многие бюджетные учреждения устанавливают размер стимулирующих выплат до двадцати процентов от оклада, тем самым, предполагая, что повышают эффективность работы.

Некоторые учреждения формируют критерии оценки: за определенное количество печатных работ — определенный размер стимулирующей выплаты. А если преподаватель опубликует несколько монографий, свыше десятка статей?

Очевидно, что разработчики новой системы оплаты труда опирались на идеи, выдвинутые Р.И. Хендерсоном, но не проработали механизм внедрения в отечественную практику. На наш взгляд, новая система оплаты труда в существующем виде не способна стимулировать эффективность работы бюджетников, а ведь это ее главная цель.

Нужна другая система оценки показателей, критериев эффективности работы, основанная на анализе значимости видов работ.

Да, это не дешевый и не легкий путь, нужно ввести новую штатную независимую единицу, обучить ее подобной методике, привить лояльность к ней всех работников учреждения, внедрить сопутствующие методики, например, программу проверки плагиата.

Наш университет предлагал подобную методику, основанную на международном опыте, Правительству Саратовской области для внедрения новой системы оплаты труда работников муниципальных учреждений. Но, видимо, значимость фактора — цена — имела больший приоритет. Мы также понимаем руководителей бюджетных учреждений — они обязаны выполнять приказы министерств и ведомств.

Источник: https://www.top-personal.ru/issue.html?1827

WikiHelpProstuda.Ru
Добавить комментарий