Факторы выбора организационной структуры. Факторы влияющие на выбор структуры управления

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Факторы выбора организационной структуры. Факторы влияющие на выбор структуры управления

На выбор организационной структуры влияют самые различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация, ценности руководителей и сотрудников организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления.

Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п.

Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Так, небольшая организация, руководимая предпринимателем – основателем, имеет элементарную двухуровневую структуру: руководитель – исполнители.

По мере роста организации увеличивается объем управленческих работ, что вызывает необходимость развития разделения труда и формирования специализированных звеньев (например, по управлению производством, сбытом, финансами, инновациями и т.п.).

В результате появляется промежуточный уровень управления, который призван осуществлять координацию и контроль создаваемых функциональных подразделений для достижения согласованной их работы, что характерно для функционального типа структуры управления. Дальнейший рост размеров и разнообразия деятельности организации может потребовать создания новых уровней управления и перехода к применению более сложных организационных структур, таких как дивизиональная или структура на базе СХП.

Географическое расширение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями.

При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно – функциональной структуры, либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация – организационная структура на базе СХП.

Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно – хозяйственной деятельности фирмы.

Так, в организациях с массовым или крупносерийным типом производства с успехом применяются линейно – функциональные структуры, в организациях, выпускающих уникальную и мелкосерийную продукцию, эффективны проектные и матричные структуры.

Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Например, менеджеры, не склонные делиться полномочиями, стремящиеся все держать под контролем, обычно отдают предпочтение традиционным линейно – функциональным структурам управления.

Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры.

Высококвалифицированные работники, работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники – структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды – сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления.

В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность.

Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды.

Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур – проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии.

Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять то, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

Так, если организация, концентрирующая свои усилия на существующих товарах и рынках, решила начать диверсификацию, то это скорей всего потребует изменения организационной структуры – создания новых структурных подразделений в рамках действующей структуры или построения более сложной структуры.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны, и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Планирование реализации стратегии

Документальным результатом функционирования системы стратегического планирования в организации является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом.

Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены.

А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, перепрофилирование и ликвидацию нерентабельных производств и т. д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной крупной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 6):

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10 – 15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии:

· План развития организации;

· План диверсификации;

· Ликвидационный план;

· План НИР и др.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации по основным функциональным направлениям:

· План по маркетингу;

· Финансовый план;

· План производства;

· План закупок;

· План по труду;

· План ремонта и технического обслуживания оборудования и др.

4. Программы и планы-проекты (специальные планы), которые носят целевой характер:

· разработка новой продукции;

· освоение новой технологии;

· снижение затрат на производство;

· экономия энергоресурсов;

· проникновение на новые рынки и др.

Рисунок 6 – Система планов организации

Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит, прежде всего, от стратегии развития, выбранной предприятием.

В состав группы специальных планов входят бизнес-планы. Основное назначение бизнес-плана – технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта для кредиторов и инвесторов. Проект может предусматривать создание нового предприятия или организацию нового производства на действующем предприятии.

Такое назначение предопределяет структуру бизнес-плана, который содержит элементы как стратегического, так и тактического планирования. При этом более детально прорабатываются вопросы, связанные со сбытом продукции (потребности рынка, конкурентные преимущества товара, продвижение товара и др.).

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. В некоторых организациях вместо этих двух групп планов разрабатывается один – стратегический план. Стратегический план может включать следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка возможности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культуры.

Стратегические планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Методы обеспечения адаптивности стратегических планов

Основополагающим подходом к планированию деятельности организации в условиях рыночной экономики является рассмотрение организации как открытой системы, испытывающей на себе влияние внешней среды и оказывающей на внешнюю среду влияние. В связи с этим особое значение приобретает принцип гибкости планирования.

Гибкость (адаптивность) планирования — постоянное поддержание соответствия планов организации изменяющимся условиям ее функционирования. Основные методы реализации этого принципа: разработка «скользящих» и ситуационных планов; резервирование ресурсов; составление «гибких» смет расходов.

Скользящий (переходный) план составляется с распределением по временным интервалам внутри планового периода.

По окончании каждого временного интервала план как бы передвигается вперед на один интервал так, что горизонт планирования сохраняется неизменным.

Одновременно вносятся уточнения в план с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также результатов его работы в истекшем периоде.

Ситуационный (резервный, запасной) план — вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов внешней среды.

Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятия и его подразделений в конкретной ситуации; ожидаемые результаты этих действий; условия ввода в действие ситуационного плана.

«Гибкая» смета — это смета расходов, разработанная в нескольких вариантах для различных значений объема производства или продаж.

Источник: https://megaobuchalka.ru/5/39367.html

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Факторы выбора организационной структуры. Факторы влияющие на выбор структуры управления

Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его мастерства и конкурентных возможностей, а так же от эффективной ОСУ. Создание жизнеспособной ОСУ – это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий:

отбор талантливых людей на ключевые позиции;

проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;

организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Ключевые посты должны занять талантливые, знающие люди.

Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству лежит через превосходство в её реализации, т.е.

в создании главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить: больший опыт в развитии организации; лучшее производственное ноу-хау; более качественное обслуживание клиентов; способность быстро реагировать на изменения требований клиентов; высокие достижения в минимизации затрат; способность переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов; наиболее совершенные системы управления запасами; опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж; обладание уникальными технологиями; более эффективное сотрудничество внутри предприятия.

Подготовка и переподготовка персонала особенно важны, когда предприятие переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов.

Каждая стратегия базируется на конкретных ключевых факторах успеха и видах деятельности и отвечает решаемым фирмой в данное время задачам. Поэтому следует привести ОСУ в соответствие с новой стратегией:

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый, – в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй, – на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

2) Географическое размещение организации.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

3) Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

4) Отношение к организации руководителей и сотрудников.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.

5) Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения.

В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.

В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

6) Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений и матричные структуры.

Источник: https://studopedia.su/9_91962_faktori-vliyayushchie-na-vibor-organizatsionnoy-strukturi.html

Факторы выбора организационной структуры

Факторы выбора организационной структуры. Факторы влияющие на выбор структуры управления

Выбор той или инойорганизационной структуры зависит отцелого ряда факторов. Наиболее значимымиявляются следующие факторы (рис.7):

• размер и степень разнообразиядеятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороныруководителей и сотрудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Размер организации и степень разнообразия ее деятельности

Географическое размещение организации

Организационная структура

Стратегия, реализуемая организацией

Отношение к организации руководителей и сотрудников

Рис.7. Факторы,влияющие на выбор организационнойструктуры

Организационная структура должнасоответствовать размеру организациии не быть более сложной, чем это необходимо.Обычно влияние размера организации наее организационную структуру проявляетсяв виде увеличения числа уровней иерархииуправления организацией.

Если организациямаленькая и руководитель может одинуправлять деятельностью сотрудников,то применяется элементарная организационнаяструктура.

Если же количество сотрудниковувеличивается настолько, что ими ужетрудно управлять одному руководителю,или возникают отдельные специализированныевиды деятельности, то в организациипоявляется промежуточный уровень вуправлении и начинает применятьсяфункциональная структура.

Дальнейший рост организации можетвызывать возникновение новых уровнейв управленческой иерархии. В результатемогут быть применены такие организационныеструктуры, как дивизиональная или жеструктура, отражающая созданиестратегических единиц бизнеса.Возникновение в организации комплексныхпроектов приводит к тому, что начинаетприменяться матричная структура.

Географическое размещениеорганизациив случае, если регионы достаточноизолированы, приводит к делегированиюрегиональным подразделениям определенныхправ в принятии решений и, соответственно,к появлению в организационной структуререгиональных подразделений. Если праване очень большие, то увеличивается числоячеек в функциональной структуре. Еслиже территориальное подразделениенаделяется статусом относительнойсамостоятельности, то происходит переходк дивизиональной структуре.

Влияние технологиина организационную структуру проявляетсяв следующем. Во-первых, оргструктурапривязана к той технологии, котораяиспользуется в организации. Числоструктурных единиц и их взаимноерасположение сильно зависят от того,какая технология используется ворганизации.

Во-вторых, организационнаяструктура должна быть построена такимобразом, чтобы она позволяла проводитьтехнологическое обновление.

В частности,организационная структура должнаспособствовать возникновению ираспространению идей технологическогоразвития и проведению процессовтехнологического обновления.

Организационная структурав значительной мере зависит от того,как к ее выбору относятся менеджеры,какой тип структуры они предпочитаюти насколько они готовы идти на введениенетрадиционных форм построенияорганизации.

Часто менеджеры склоннык выбору традиционной, функциональнойформы организационной структуры, таккак она им более ясна и привычна.

Такжена то, какая организационная структураформируется в организации, оказываютвлияние расположение и отношение кработе, которые характерны для работниковорганизации.

Высококвалифицированныеработники, а также работники, трудкоторых имеет творческую направленность,предпочитают структуры, дающие им большесвободы и самостоятельности. Работникиже, выполняющие рутинные операции, болееориентированы на простые и традиционныеорганизационные структуры.

Динамизм внешнейсреды являетсяочень сильным фактором, определяющимвыбор организационной структуры.

Есливнешняя среда стабильна, в ней наблюдаютсянезначительные изменения, то организацияможет с успехом применять механистическиеорганизационные структуры, обладающиемалой гибкостью и требующих большихусилий для их изменения.

В том же случае,если внешняя среда очень динамична,структура должна быть органичной, гибкойи способной быстро реагировать навнешние изменения. В частности, такаяструктура должна предполагать высокийуровень децентрализации, наличие уструктурных подразделений больших правв принятии решений.

Стратегияоказывает заметное влияниена выбор организационной структуры.Совсем не обязательно менять структурукаждый раз, когда организация переходитк реализации новой стратегии. Однакосовершенно обязательно установить то,насколько существующая организационнаяструктура соответствует стратегии, ауже потом, если это необходимо, провестисоответствующие изменения.

В практике бизнеса

Созданная в1991 г. как фирма,осуществляющая сбыт компьютернойпродукции, компания «Стиплер» за двагода сумела добиться существенныхуспехов. В1993 г. ее годовойоборот составил почти 40млн долл.,превысив в три раза годовой оборот за1992 г.

Рост фирмыосуществлялся не только за счет увеличенияобъема продаж компьютерной периферии,но и за счет расширенного ассортиментапродаваемой ею высокотехнологичнойпродукции и оказываемых клиентамдополнительных услуг, фирма получиластатус дистрибьютора продукции такихмировых лидеров в производствекомпьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсони Хьюлет-Пак-кард (HewlettPackard).Кроме этого фирма «Стиплер» вышла наведущие позиции в реализации игровыхприставок. Фирма также стала заниматьсяразработкой программного обеспечения,оказанием комплексных услуг банкам ипромышленным предприятиям в областиавтоматизации их деятельности.

Существенное расширение ассортиментатоваров и услуг, предлагаемых клиентам,значительный рост торговой сети породилиряд проблем, которые стали создаватьтрудности в работе фирмы.

Так как позакону фирма должна была иметь одинрасчетный счет, то стали возникатьтрения по поводу распределения междуподразделениями совместно заработанныхсредств. Единый бюджет порождает желаниеу подразделений фирмы получать из негодоли, не пропорциональные их вкладу.

Сростом направлений деятельности фирмыи соответственно с увеличением числаее подразделений возникли трудности воперативном управлении компанией.

Нарекания со стороны дилероввызывал и тот факт, что, с одной стороны,фирма «Стиплер», являясь оптовым дилеромкомпании «Хьюлет-Паккард».

продавалаих компьютеры по оптовой цене, с другойстороны, создавала им конкуренцию,продавая эти же компьютеры в своейрозничной сети.

В результате этих и рядадругих причин, например необходимостипоиска новых источников финансирования,учредители фирмы «Стиплер» пришли кидее о проведении структурной перестройки.

Разработка вопросовструктурной перестройки началась летом1993 г., и в начале1994 г. из фирмывыделились розничная сеть по продажетехники и программного обеспечения ирозничная сеть по продаже игровыхприставок «Денди».

Розничная сеть по продажетехники и программного обеспеченияпревратилась в самостоятельную компанию«Лампорт».

В нее вошли дилер по продажеоборудования фирмы «Хьюлет-Паккард»,отдел продажи компьютеров тайваньскойфирмы «Асер», отдел по продаже копировальныхмашин фирмы «Ксерокс», отдел по продажефотооборудования и копировальнойтехники фирмы «Кодак», «Стиплер ГрафикГрупп» и «Стиплер Софт». разрабатывающийпрограммноеобеспечение.

Фирма «Лампорт» взяла насебя все обязательства,которые ранее были взяты компанией«Стиплер», в частности, обязательствапо гарантийному обслуживанию. В своюочередь деловые партнеры компании«Стиплер» признали фирму «Лампорт» исогласились переоформить на неедистрибьюторские соглашения.

Игровые приставки, которыереализует на российском рынке фирма«Стиплер» под названием «Денди»,являющимся принадлежащей фирме торговоймаркой, довольно быстро превратилисьв один из ее важных бизнесов. Агрессивнаярекламная политика фирмы привела ктому, что спрос на изготовленные наТайване приставки превысил в конце1993 г.

реализационныевозможности фирмы, в результате чегофирма даже должна была временно прекратитьрекламную кампанию. Однако в началевыхода на рынок фирме пришлось столкнутьсяс такими проблемами, которые потребовалиот нее проведения специальный маркетинговойпрограммы. Первоначально в результатерекламы возник эффект, который труднобыло предвидеть.

Так как на российскомрынке не было такого продукта, какигровая приставка, то в сознаниипокупателей название «Денди» сталоидентифицироваться не с конкретноймаркой приставки, а с игровой приставкойвообще.

В это время в Россию челнокамистало завозиться из Китая много игровыхприставок, и проводимая фирмой Стиплерреклама способствовала скорее продвижениюна российский рынок игровых приставоквообще, чем продаваемой ими приставки«Денди». Однако постепенно в силу того.

что продажа приставки «Денди» в отличиеот продажи китайских приставоксопровождалась системой гарантий исервисного обслуживания, а также в силутого. что фирма «Стиплер» начала проводитьактивную политику по созданию региональнойдилерской сети по продаже игровыхприставок «Денди», спрос на эти приставкиначал резко расти.

В результате ' этого объем продаж к концу1993 г, вырос болеечем в 10раз по сравнению с предыдущим годом.Дилерская сеть включала свыше 350фирм, расположенных во всех странахСНГ. В январе1994 г. розничнаясеть по продаже игровых приставок«Денди» стала . самостоятельной структурой.

Особенности отдельных типов структур

Прежде чем перейти к рассмотрениювопроса о недостатках и достоинствахранее охарактеризованных типоворганизационных структур, необходимоподчеркнуть, что их достоинства инедостатки нельзя абсолютизировать.

Каждая организационная структурапроявляет себя в зависимости от техусловий, в которых функционируеторганизация.

Поэтому о недостатках идостоинствах отдельных типоворганизационных структур можно говоритьтолько в самом общем плане.

Для элементарныхорганизационныхструктур характерно то, что они позволяютбыстро принимать решения, быстрореагировать на изменения во внешнейсреде и обеспечивать неформальныйподход к мотивированию и контролюдеятельности сотрудников.

Это, несомненно,дает определенные преимуществаорганизации.

В то же время элементарныеоргструктуры открывают простор дляволюнтаризма руководителя и сосредотачиваютего внимание на текущих делах, не даваяему возможности уделять должное вниманиебудущему.

Функциональныеорганизационныеструктуры обладают следующимиположительными чертами. Во-первых, онипозволяют высшему руководствусосредоточиться на стратегическихвопросах. Во-вторых, они создают условиядля достижения высокой эффективностиза счет специализации.

Недостаткомфункциональных организационных структурявляется то, что они, во-первых, приводятк межфункциональным конфликтам,во-вторых, затрудняют межфункциональнуюкоординацию и, в-третьих, ограничиваютвозможности выращивания в организациименеджеров-дженералистов, т.е.

менеджеров,способных решать вопросы стратегическогоуправления.

У дивизиональныхорганизационных структур довольномного достоинств. Во-первых, считается,что они, обеспечивая передачу прав вотделения организации, способствуютувеличению гибкости и адаптивностиорганизации к условиям внешней среды.

Во-вторых, дивизиональные структурыполностью освобождают высшее руководствоот решения текущих вопросов и дают емувозможность заниматься толькостратегическими вопросами.

В-третьих,с их помощью в организации устанавливаетсяна более низких уровнях зависимостьфинансового состояния подразделенийот результатов их функционирования.В-четвертых, дивизиональная структурасоздает условия для формирования ворганизации менеджеров-дженералистов.

К существенным недостаткам дивизиональныхорганизационных структур относятсявозможность возникновения стратегическойнесовместимости отдельных самостоятельныхподразделений организации, а такжетрудности распределения общеорганизационныхресурсов и издержек между автономнымиотделениями организации.

Организационные структуры,отражающие наличие стратегическихединиц бизнеса,обеспечивают возможность координацииавтономных отделений, осуществляющихсхожую деятельность. Это являетсяосновным положительным качеством этихоргструктур.

В то же время они могутсоздавать проблемы, связанные с тем,что в организации создается еще одинуровень в управленческой иерархии.

Вчастности, это может проявиться в том,что очень трудно будет разграничитьполномочия руководителей стратегическихединиц бизнеса и руководителей автономныхотделений, входящих в эти стратегическиеединицы бизнеса.

Матричнаяорганизационная структурапозволяет преодолеть разобщенность,которая возникает между отдельнымифункциональными звеньями организации.Кроме того, она является хорошей основойдля привлечения менеджеров среднегоуровня к решению стратегических вопросов,тем самым способствуя выращиванию ворганизации менеджеров-стратегов.

Матричная оргструктура создает условиядля осуществления комплексного подходапри решении задач и способствует усилениюсозидательного начала организации.

Ктрудностям реализации матричногоподхода относятся его дуализм вруководстве, при котором у подчиненныхможет возникать множество неясностей,а также необходимость очень большихкоординационных усилий, охватывающихвертикальные и горизонтальные связи.

Источник: https://studfile.net/preview/5632753/page:35/

WikiHelpProstuda.Ru
Добавить комментарий